全球汽车零部件大型供应商、中美合资的延峰汽车内饰在过去两年间大力地开发其工业4.0能力。
该公司此举的原因诸多，包括满足客户要求、更好地应对全球包括中国在内的技术工人短缺问题。
一位负责公司工业4.0项目开发的高管最近接受了《塑料新闻欧洲》的采访，他就是Michael Schachler，位于上海的延锋汽车内饰全球变革与业务转型执行总监。他表示，公司的重要决定之一就是集中实施开发工业4.0能力。他说："我们必须将这一议题置于极高的优先级别，高于职能部门，以克服贸易摩擦和成本分配争端等其它事务。"
该公司70%的股份归延峰，30%的股份属于密歇根普利茅斯的安道拓(Adient)，应中方合作伙伴要求，积极在生产部门推进工业4.0。
Schachler表示："中国已经在着手应对技工极度短缺的问题，他们对实施高标准的制造业系统和车间自动化非常在意。他们有着极高的自动化、集成和合作，效率很高。劳动生产率高于欧洲，员工技术程度高，也非常有上进心。"
以前公司均采取分散化的方式来实施数字技术，各部门自行行事，"造成的结果是定点解决方案是出现了，但也带来了数据不连贯的问题。"
延峰汽车内饰在全球20个国家有33000多名员工，公司在波士顿咨询集团(BCG)的帮助下开发工业4.0计划，BCG提供了大框架。Schachler表示："他们还指出了公司运营面临的关键性挑战，给出了实施先进自动化技术的案例。这对我们非常有帮助，给我们指明了完整的工作图景，既包含了传统的工作方案的情景，也帮助我们指出了需重点关注的工业4.0的优先领域。"
MES解决方案是关键，公司正优先实施基于数据的MES功能。Schachler表示，必须在公司内建立起不同MES系统之间的链接。Schachler说："我们公司内部有100多个与MES相关的系统，但它们之间的互连是问题所在，每个人都已经实现了数字化，我们要淘汰老系统，用新系统来替代，新系统是互联的，连接着各个反馈环路，以更快地执行和更好地决策。这是虚拟技术革命，而不是数字化革命。"
另一大障碍来自塑料行业本身的非风险偏好及保守性质，另外，医疗和汽车制造等领域还面临着更加严格的合规问题。
客户有时候会推进技术的发展，但有时候规章和客户要求也会阻碍新技术的实施。他说："客户一旦签订了协议，任何变动都需要核准，相应的成本也会发生变化，因为一旦进入生产程序，能做的改变就很少了。"
也就是说，要实施工业4.0技术，要么得在项目初期，或者安装新生产线时，公司可以从头开始。"要在各个层面彻底大修翻新老生产基地很困难。"
延峰汽车内饰建立了四家示范性工厂作为试点，其中两家在中国、一家在德国吕内堡、另一家在美国伊利诺伊州贝尔维迪尔。Schachler表示："整个工厂范围内的制造系统，高度自动化，上下游的情况可及时提供给每一个生产步骤，每个人都能依靠系统来工作。"
延峰汽车内饰的生产线基本上每七年更新一次，随着客户的车型更新而更新。最终旧的生产线会基于示范性工厂获得的经验来更新换代。一旦这些生产线集成到一起，整个公司就可焕然一新。
Schachler说："我们没有能力一次性更换所有生产线。"示范性工厂的作用相当于应用型的自动化实验室，还适用其它一些规则。 比如，这些工厂可以花更长的时间来证明自己，新技术与常规投资相比，需要更长的时间，才能产生回报获得利润。"
Schachler表示，实施时间较预想的要长，但公司也获得了一些显见的利益，例如自动化进程并非在唱独角戏。他说："现在所有系统都要集成，下一步是人工智能。成本较原先预计的稍高，因为仍然需要学习，我们仍然面临着挑战。"
Schachler表示，员工响应是积极的，工人们认为公司在这些方面进行投资，证明了他们的价值。萨克勒说："合格工人缺乏、缺勤以及质量不合格带来的成本是巨大的，我们希望通过高度自动化来解决问题。我们不是为了不雇佣工人，而是因为要找到每天8小时从事简单的劳动、但却不出错的人，是很大的挑战。"
劳动力短缺的问题在所有层面都存在，Schachler表示："人才战争在即，如果有任何方法，能够使这一问题可控，我们都会去做。"
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